사보 500호 발간을 맞아 감회가 궁금합니다.

한 분야의 전문지가, 그것도 한 기업에 의해 40년 넘게 발간돼 왔다는 사실 자체가 매우 놀라운 일입니다. 그동안 우리 사보가 업계를 리드하고 중심을 세우는 전문지로서 기능할 수 있었던 것은 모든 구성원의 강한 의지와 전폭적 지원이 있었기 때문일 겁니다. 따라서 구성원의 한 사람으로서 스스로 대견하게 생각해도 될 일이라고 생각합니다.

입사 후 사보를 처음 봤을 때 느꼈던 점은?

일반적으로 사보는 사내 동향을 공유하는 정도의 기능에 국한됩니다. 그런데 제일기획 사보는 사내보를 넘어 전문지 성격을 띠고 있어 놀랐던 기억이 납니다. 요즘이야 소통할 수 있는 다양한 방식의 툴이 존재하지만, 제가 입사했던 당시만 해도 다른 팀과 동료들이 어떤 일을 하고 있는지, 또 무슨 생각을 하고 있는지 알 수 없었죠. 사보는 다른 팀과 동료들의 정제된 생각을 글로 읽을 수 있는 기회여서 개인적으로 큰 자극이 됐습니다. 우리 사보는 창사 이후 제일기획의 오늘을 있게 한 제일러들의 기량이 담긴 흔적이자, 한 기업의 역사를 뛰어넘어 한국의 광고 역사를 반추하는 유용한 텍스트가 될 것입니다.

표지 모델을 두 번씩이나 하신 소감이 궁금합니다.

처음엔 돌아가면서 표지 모델을 하는구나라고 대수롭지 않게 생각했죠. 그런데 전체 직원 수와 발간 횟수를 따져 보니, 흔한 기회는 아니더군요. 물론 제 표지 사진에 대한 주변의 반응은 그리 뜨겁지 않았지만 말이죠, 하하하. 돌이켜 보면 표지 모델은 제 업무 실적에 대한 일종의 평가였던 셈이죠. 개인적으로 보람이 있었고, 한편으로는 후배들에게 귀감이 돼야겠다는 생각을 일으킨 자극제이기도 했습니다.

사보가 담고 있는 콘텐츠에 대해 평가하신다면?

지금의 방향이 맞다고 생각합니다. 책과 달리 매거진은 속성상 시의성과 트렌드에 주목하게 되죠. 제일기획이 추구하는 크리에이티브를 위해서는 소비자들의 트렌드 인사이트가 어떤 기제로 움직이는지 주목해야 하는데, 현재의 지향점이 적절하다고 봅니다. 사실 제일기획은 넓이 있는 일들을 잘해 왔습니다. 하지만 앞으로는 깊이 있게 바라보는 일들을 잘해야 합니다. 따라서 특정 주제를 깊이 있게 다루는 사보의 최근 편집 방향은 정확합니다.

‘내가 사보 편집자라면 이렇게 만들 텐데’라는 생각을 하신 적이 있나요?

만약 지금 저에게 업무가 주어진다면 제일러들의 모든 창작물에 포함된 크리에이티브한 점을 부각시키는 쪽으로 추진할 것 같습니다. 사실 그동안의 광고는 규정된 형식에 얽매인 창작이었던 측면이 있습니다. 하지만 요즘 체험 마케팅에서 그러하듯 형식을 찾는 일부터가 크리에이티브죠. 종이 사보에서 온라인 매거진으로 사보의 형식이 바뀌었듯, 앞으로도 계속 변화하는 모습을 보여 주면 좋을 것 같습니다. 콘텐츠가 변화하는 것처럼 세상의 진화를 반영한 형식의 변화도 보여 줄 수 있었으면 하는 것이죠. 생각은 그렇지만 비용이 너무 많이 들겠죠? 하하하.

광고인으로서 자신만의 습관이나 철학에 대해 한 말씀 부탁드립니다.

저는 결과만큼이나 과정을 중시합니다. 굳이 비교하자면 과정을 더 중시하는 편이죠. 왜냐하면 과정이란 건 질문이고, 큰 그림에서 봤을 때 어떤 질문을 던지느냐가 매우 중요하기 때문입니다. 인류의 문명이 질문에서 출발했듯 겉모습보다 내면을 파악하려는 질문을 던질 수 있어야 합니다. 예를 들어 싸이가 전 세계적으로 돌풍을 일으켰을 때 어떤 사람은 겉으로 드러난 현상에 감탄만 하고, 또 어떤 사람은 왜 그런 반향이 있었는지에 대한 내면의 본질적 이유를 따질 겁니다. 광고인은 후자여야 하는 것이죠. 요즘 크리에이티브보다 솔루션이란 말을 더 많이 쓰는 것도 그런 이유입니다. 문제를 해결하려는 노력, 즉 내면을 직시해 본질을 파악하는 일이 더욱 가치 있지 않겠습니까. 그래서 저는 요즘 개인적으로 각론보다는 개론을, 또 철학과 같은 기초 학문이나 사상에 주목하면서 독서를 하고 있습니다.

선후배 제일러들에게 하고 싶은 얘기가 있다면?

제일기획은 단순히 ‘회사’ 이름이 아닌, ‘구성원들의 집합체’라는 측면이 강합니다. 그런 의미에서 나 스스로에 대해 어떤 애정을 갖느냐가 회사에 대한 애정의 형태로 나타나는 것이죠. 단단한 자기애를 통해서 스스로 성장하고 그 성장이 회사의 성장으로 이어졌으면 합니다. 주변 상황이 어려울수록 더욱 끈끈한 유대감이 필요하지 않을까 싶습니다.

사보 500호 발간을 바라보는 감회가 남다를 것 같습니다.

정말 많은 분이 애쓰셨다고 생각합니다. 변화가 많은 세상이고, 그런 세상에 민감한 광고회사가 한 일이라 더욱 그렇죠. 새로운 일을 시작하는 것보다 한번 시작한 일을 중단 없이 이어 가는 뚝심을 발휘하기가 몇 배 더 어렵잖아요. 선배님들과 동료들, 그리고 후배들 모두에게 감사 인사를 드립니다.

1984년에 입사하셨는데, 당시 신입사원 최인아에게 사보는 어떤 모습이었나요?

제일기획 사보는 이론을 나열하거나 편집하는 것이 아니라 현장에서 벌어진 과정과 경험이 공유되는 구조잖아요. 그러니 사보만큼 좋은 텍스트이자 정보 공유의 방식이 따로 없었죠. 특히 저처럼 광고를 전공하지 않은 사람에게 사보는 교과서였어요. 업무에 필요한 양질의 정보를 얻을 수 있는 가장 훌륭한 소스였습니다.

사보에 얽힌 개인적 추억이 있다면?

제가 신입사원이던 시절에 팀을 소개하는 꼭지가 있었는데, 각 팀의 막내가 쓰게 돼 있었고, 각 팀마다 경쟁이 붙어서 어느 팀 원고가 재미 있었다는 평가가 뒤따랐죠. 제가 그 원고를 썼는데 20년 후 우리 팀의 모습을 상상해서 그렸죠. 미래의 제작 2팀에 대한 제 바람을 투영했던 건데, 이를테면 외출 기록부에 누구는 LA 촬영, 또 누구는 파리 촬영 등으로 기재했어요. 그런데 20년이 아니라 불과 몇 년 지나지 않아 해외 촬영이 일상이 됐고, 나중에 팀원들과 웃으며 그 얘기를 했던 기억이 납니다. 그런가 하면 “광고인은 잃어버린 것도 없이 늘 뭔가를 찾는 사람”이라고 하신 팀장님의 말씀도 기억나고, 입사 3년 차에 일본 연수를 다녀온 경험을 사보에 기고했던 일도 생각납니다.

단골 필자셨는데 혹시 유독 애착이 가는 원고도 있었나요?

1981년부터 11년 정도 해외 캠페인 사례 소개를 빌미 삼아 제 생각을 녹여 냈던 꼭지가 먼저 떠오르네요. 그리고 2006년에 1년 동안 휴직했다가 복직했을 때 고맙게도 홍보팀에서 지면을 줄 테니 마음대로 써 보라고 해서 2007년 2월호부터 2012년 12월호까지 약 6년을 2페이지씩 연재한 칼럼도 있었죠. 원고 마감이란 게 ‘없는 집 제삿날 돌아오듯’ 하긴 했지만 그리 고달프지만은 않았어요. 원고를 위해 생각을 가다듬는 시간이 곧 숨통이 트이는 시간이기도 했거든요. 그 가운데서도 제일 기억에 남는 두 개의 원고가 있어요. 하나는 복직하면서 썼던 원고이고, 다른 하나는 퇴사하면서 썼던 원고죠. 복직할 무렵 ‘아, 내가 늙는구나’란 생각에 한창 잠겨 있을 때 쓴 「내려가는 길」이란 제목의 글이 있어요. 당시 봉준호 감독의 <괴물>에 출연했던 변희봉 씨가 “저는 지는 해입니다”라고 시작했던 수상 소감을 인용하면서 “산은 오르는 것보다 내려갈 때 더 잘 내려가야 하겠더라”는 고민을 토로했었죠. 조직을 잘 관리해서 조직 전체의 성과를 높이라는 회사의 새로운 미션을 통해 어떻게 잘 내려갈 것인가를 얘기했었습니다. 그리고 퇴직할 때 썼던 마지막 원고에서 “나는 승리했을 때나 패배했을 때나 필드에 있었다. 나는 골퍼니까”란 닥스골프의 카피를 인용했던 기억도 납니다.

향후 사보가 어떤 형태로 진화할지 예측하신다면?

그런 예지력은 없고, 다만 저의 바람은 말씀 드릴 수 있겠네요. 제일기획 사보는 일종의 업계지 성격을 지녔기 때문에 이 업계에서 가장 중요한 화두가 뭐냐 하는 어젠다를 세팅하는 영향력이 있다고 볼 수 있습니다. 그런 만큼 중요한 이슈에 대해 엄선된 정보를 가려 싣는 것이 중요하다고 봐요. 그래서 독자가 우리 사보에서 솔루션을 찾을 수 있게 해야 합니다. 그런 사보의 역할은 종이 사보든 온라인 사보든 형식의 변화와 무관하게 유지돼야 할 겁니다.

후배 제일러들에게 당부의 말씀 한마디 부탁드립니다.

한마디로 말씀 드리면, ‘자부심을 가지시라’는 겁니다. 지금 하고 있는 일이나 그 일을 하고 있는 그곳에서 시간을 보낸다는 사실 자체만으로도 충분히 자부심을 가질 만하니까요. 밖에 나와 보니, 그 안에서 일하며 가지게 된 능력이 앞으로 점점 더 귀하게 쓰일 것이란 확신이 들더군요. 앞으로 세상이 어떻게 바뀌든 사보의 역할이 바뀌지 않는 것처럼 하루하루 아이디어를 통해서 솔루션을 찾기 위해 생각하고 표현하고 공유하는 제일러들의 능력은 점점 더 중요해질 겁니다. 그러니 지금 하고 있는 일에 스스로 의미를 느끼고 자부심을 가지세요. 제 말을 믿으셔도 됩니다.

제일기획이 모교라는 말은 어떤 의미인가요?

첫 직장이었던 제일기획 미디어본부에서 3년 근무하다가 같은 팀 입사 동기의 적극적 권유로 유학을 떠나게 됐습니다. 회사에서는 주로 SP미디어 업무를 담당했는데, 유학 가 보니 디지털 사이니지와 뉴미디어 마케팅이 조명받고 있어서 회사에서 얻었던 실무 경험이 학업에 큰 도움이 됐죠. 사실 저는 학부에서 신문방송학이나 광고홍보학이 아니라 심리학을 전공했기 때문에 광고/PR에 대한 훈련은 대부분 제일기획에서 받았습니다. 그런 점에서 제일기획은 저에게 제 업에 대한 학습의 기회를 준 ‘학교’였고, 의도치 않게 대학 강단에 서게 된 출발점이기도 했죠. 그래서 저는 제일기획을 모교라고 생각하고 소중한 기회에 늘 감사하고 있습니다.

사보를 처음 접하신 게 입사 이후인가요?

사보의 존재를 안 건 학부 1학년 때였는데, 자주 들렀던 중앙도서관 정기간행물실에서 그 당시 가장 인기 있는 잡지가 바로 제일기획 사보였어요. 광고/PR이나 마케팅에 관심 있는 학생들은 반드시 읽어야 하는 필수 ‘텍스트’였죠. 저는 심리학 전공이었지만 미디어 분야에 관심이 많아 열심히 찾아 읽었습니다. 유학 시절에도 사보와 인연이 계속 이어졌어요. 제가 2009년부터 2012년까지 약 5년 동안 제일기획 해외 통신원 역할을 했거든요. 저는 통신원으로서 광고/PR과 관련된 미국 시장의 정치·경제·사회적 이슈를 다양하게 다뤘고, 개인적 관심사였던 인터랙티브 미디어 관련 소식을 자주 전했습니다. 사실 그 당시 여러 사보에서 청탁을 받아 원고를 기고했는데, 제일기획 사보가 단연 돋보였습니다. 오랜 지령(誌齡)이 갖는 무게감 때문인지 구성이나 콘텐츠의 완성도가 상당히 높았거든요. ‘사보스럽지 않은 사보’라는 독특한 편집 스타일과 콘텐츠 구성력은 제일기획 사보만이 가지는 힘이라고 생각합니다.

해외 통신원 역할이 개인적으로 도움이 된 부분이 있나요?

다른 학생들은 시험과 논문 마감에 쫓겼지만, 저는 기사 마감일이라는 또 하나의 데드라인 덕분에 항시 긴장감을 놓치지 않고 유학 생활을 할 수 있었어요. 또 학교에서는 주로 이론 중심의 아카데믹한 수업이 이뤄지는데, 저는 현장 흐름을 주시하는 통신원 역할을 하다 보니 실용적인 측면을 놓치지 않고 이론과 실제가 결합된 공부가 가능했습니다. 그 외에도 제일기획 사보라는 플래그십 매체에 정기적으로 기고한다는 것 자체가 저에겐 명예로운 일이기도 했습니다. 짧은 기간 동안 근무했던 탓에 회사에 기여도가 높았다고 할 수는 없는데, 오히려 통신원으로 일하면서 회사에 대한 남다른 연대감과 소속감을 느낄 수 있었어요. 같이 근무했던 동료들이 저를 기억해 줘서 더욱 좋았죠.

보다 많은 독자와 접점을 갖기 위해서는 어떤 형식이 유효할까요?

요즘 소비자에게는 ‘경험’이 가장 중요하죠. 사보가 더 많은 독자와 만나려면 인터랙티브를 일으킬 수 있는 독특한 기제가 필요합니다. 그런데 인터랙티브의 본질은 사실 테크놀로지적 형식과 방법에 있는 게 아닙니다. 매체 성격(Media Personality)에 따라 콘텐츠 경험이 달라지는 것이죠. 발행 부수가 한정돼 있는 종이 사보는 오히려 독자들에게 한정판 소유라는 촉감적 즐거움을 누리게 할 수 있습니다. 지금까지도 많은 광고인이 제일기획 사보를 받아 보려고 회사 로비에서 기다리던 학생 시절의 설렘을 생생하게 기억하고 있습니다. 보다 많은 접점을 갖는다는 얘기는 요즘 소비자 환경에서는 많은 사람에게 직접적으로 전달하는 것이 아니라 소수의 영향력 있는 사람들이 많은 사람에게 자발적으로 전하게 하는 것을 의미합니다. 그런 면에서 오프라인과 온라인 커뮤니케이션의 상승 작용은 독자와 효과적으로 소통하는 데 중요한 요소입니다.

브랜드 저널리즘적 관점에서 기업 사보가 어떻게 변화해야 하고, 또 어떤 역할을 해야 한다고 생각하시나요?

소통이 주 역할인 커뮤니케이션 회사에게 사보는 기업의 철학과 능력을 내외부에 보여줄 수 있는 소중한 채널입니다. 사보는 회사 내 구성원에 대한 조직 커뮤니케이션 기능도 있고, 외부 독자들에게 특정 영역에서 전문적 지식과 정보를 전달하는 기능도 있죠. 이와 더불어 사보는 회사의 PR 효과가 큰 매체입니다. 그런데 PR을 어떤 관점으로 진행할 것인가가 중요합니다. 지금은 신문 같은 올드 미디어도 VR저널리즘과 같은 시도를 통해 새로운 자생력을 확보하려는 디지털 시대입니다. 하지만 이런 생각도 해 봅니다. 이렇게 누구나 디지털을 외치는 요즘 시대에 오히려 역발상이 필요한 게 아닐까요? 최근 들어 다시 인쇄 사보들이 발행되는 사례가 있는데 그 이유를 곱씹어 볼 필요가 있을 듯합니다.

브랜드 저널리즘, 그 시작과 전개

브랜드 저널리즘은 2004년 당시 맥도널드의 CMO였던 래리 라이트(Larry Light)가 슬럼프에서 되살려 낸 자사의 마케팅 활동을 소개하면서 처음 등장한 개념이다. 래리 라이트는 브랜드 저널리즘을 ‘브랜드 스토리를 만들어 내는 다차원적이고 다면적인 방식’으로 정의하고, 이 과정에서 브랜드를 하나의 잡지나 신문이라고 생각해야 한다고 역설했다.

뉴욕타임스와 허핑턴포스트의 차이가 뚜렷하듯이, 하나의 잡지와 신문에는 전체로서의 고유한 캐릭터와 방향성이 존재한다. 그러나 뉴욕타임스 지면 안에 정치, 문화, 스포츠, 라이프 섹션이 있는 것처럼 하나의 신문 안에서도 굉장히 다양한 주제가 다뤄진다. 우리가 신문이나 잡지를 읽을 때 모든 기사를 읽지 않는 것과 마찬가지로 비록 하나의 브랜드를 선택한 소비자들이지만 그들이 관심을 가지는 그 브랜드의 면면은 모두 다르기 마련이다.

이처럼 하나의 브랜드를 선택한 다양한 소비자의 관심사와 니즈에 대응하기 위해 브랜드에 관한 다차원적이고 다면적인 스토리를 생산함과 동시에 이 다양한 콘텐츠를 유기적으로 한데 모아 통일성 있는 전체로서의 브랜드를 만들어 내는 것이 브랜드 저널리즘의 지향점이다. 이를 위해 브랜드는 마치 하나의 잡지나 신문을 만드는 저널리스트와 같은 거시적 접근 방식과 태도를 가질 필요가 있으며, 방법론적으로 한 브랜드를 둘러싸고 벌어지는 다양한 스토리를 채집하기 위해서 저널리스트가 취재를 하고 기사를 쓰는 방식을 차용해 접근할 필요가 있다는 것이 13년 전 라이트가 주장한 브랜드 저널리즘의 골자이다.

덧붙여 그는 광고와 브랜드 포지셔닝에 초점을 맞춘 전통적 마케팅 활동은 한계에 도달했으며 맥도널드, 코카콜라, GE, 삼성과 같이 모두가 알고 있는 메가브랜드일수록 다양한 마켓과 세그먼트의 소비자 니즈에 대응하기 위한 다면적 커뮤니케이션을 브랜드 저널리즘을 도입해 수행할 필요가 있음을 주장했다. 실제로 그의 제안 후 몇 년이 지난 2011년을 전후로 콘텐츠 중심의 마케팅 비전을 내세운 코카콜라, 레드불, 인텔, 마이크로소프트 같은 글로벌 브랜드들이 본격적으로 브랜드 저널리즘을 도입해 성과를 내기 시작하며 브랜드 저널리즘이라는 개념이 부상하게 된다.

이후 브랜드 저널리즘은 ‘브랜드가 언론적 접근 방식을 사용해 브랜디드 콘텐츠를 제작하고 이를 청중에게 전달하는 커뮤니케이션 모델’로 구체화되며 그 방법론적인 측면이 더 강조되는 방향으로 전개돼 왔다. 기업 내에는 전직 기자들로 구성된 ‘브랜드 뉴스룸’ 조직이 생겨났고, 이들 인하우스 저널리스트들이 제작한 브랜디드 콘텐츠는 기업의 온드 미디어(Owned Media) 채널은 물론 소비자들의 자발적 공유, 나아가 레거시 미디어, 소셜미디어, 포털사이트 등이 앞다퉈 선보인 네이티브 광고 상품을 통해 더 널리, 그리고 더 빨리 배포되는 활로를 찾게 된다.

브랜드 저널리즘의 두 유형: 코카콜라 vs. 레드불

브랜드 저널리즘을 선도해 온 대표적 브랜드로 코카콜라와 레드불은 빠지지 않고 등장한다. 이미 많이 소개된 사례이지만 다른 시각에서 바라볼 필요가 있다. 유사한 제품군을 생산하는 이 두 브랜드는 흥미롭게도 지난 몇 년간 서로 다른 유형의 브랜드 저널리즘을 추구했고, 나름의 독자적 형식을 구축해 왔다.

먼저 코카콜라의 코카콜라 저니 웹사이트(cocacolacompany.com)는 래리 라이트가 제안한 브랜드 저널리즘의 교과서적인 사례로 꼽힌다. 이 웹사이트는 마치 코카콜라에 관한 뉴스를 생산하는 하나의 잡지사 웹사이트 같은 모양새를 갖추고 있다. ‘코카콜라 저니’라는 웹사이트명 아래 특집, 경영, 브랜드, 다양성, 음식, 역사, 혁신, 직무, 스포츠, 지속 가능성 등으로 나눠진 각 섹션 내 기사 형식의 콘텐츠들은 ‘다차원적이고 다면적으로’ 코카콜라라는 거대한 브랜드의 세계를 속속들이 파고든다. 빈민가에서 성장한 한 흑인 청년이 애틀랜타에 위치한 코카콜라의 보틀링 회사에 취직해 운전기사에서 매니저로 성장하는 과정을 ‘취재’한 기사처럼 ‘이런 것까지 다루나?’라고 생각되는 코카콜라에 관한 스토리들을 하나둘 읽다 보면 어느새 코카콜라형 브랜드 저널리즘의 우직함이 느껴진다.

▲코카콜라에 대한 모든 뉴스를 독자와 공유하는 코카콜라 저니. Ⓒcocacolacompany.com

코카콜라가 자사 브랜드를 둘러싼 이야기들로 미디어를 구축했다면, 레드불은 자사 브랜드가 아닌 스포츠와 문화를 주제로 한 라이프스타일 미디어를 구축해 왔다. 레드불의 웹사이트는 독보적이다. 이 웹사이트에서 레드불 에너지 드링크에 관한 정보를 찾으려면 한참을 헤매야 할 정도로 기업 웹사이트에서 흔히 볼 수 있는 브랜드와 제품에 대한 소개는 찾아보기 힘들다. 이 자리를 레드불의 소비자들이 열광하는 스포츠와 문화에 관한 기사들이 대신하고 있으며, 이 때문에 레드불 웹사이트를 에너지 드링크 브랜드의 소비자가 아닌 독자가 찾아오는 하나의 온전한 스포츠 라이프스타일 미디어로 인정할 수밖에 없게 만든다.

‘레드불은 우연히 음료수를 판매하게 된 미디어 기업’이라는 소개가 과장이 아님은 전통적 언론사들조차 익스트림 스포츠나 스턴트 관련 기사를 쓰기 위해서 레드불에 콘텐츠 비용을 지불하는 데서 단적으로 목격할 수 있다. 레드불은 타깃 소비자가 원하는 콘텐츠를 파악하고 선택해 누구보다 심도 있게 일관적으로 콘텐츠를 제공해 왔고, 축적해 왔다. 특히 브랜드 이미지와 잘 맞아떨어지면서도 전통적 언론사에서는 다루지 않았던 익스트림 스포츠와 스턴트 등 틈새 주제를 공략해 콘텐츠 리더십을 선점한 점은 레드불형 브랜드 저널리즘을 성공으로 이끈 핵심 동인이다.

더욱 인상적인 점은 각국의 레드불 웹사이트에서 목격할 수 있는 브랜디드 콘텐츠의 로컬라이제이션(Localization)이다. 한국의 경우 레드불 태권도 발차기 대회(Redbull Kick It), 김자인 선수의 스포츠클라이밍 월드컵 우승 소식, 평창올림픽을 겨냥한 동계스포츠 종목 콘텐츠, 존재하는지도 몰랐던 다양한 한국의 익스트림 스포츠 선수들에 관한 뉴스와 비디오 등 레드불 코리아는 이미 국내 어떤 언론에서도 찾아볼 수 없는 기사로 가득한 독보적 미디어로 진화했다(헝가리에서 열린 ‘세계 방 탈출 월드 챔피언십’에 한국 대표팀이 출전했다는 소식을 어디서 접하겠는가). 그리고 이는 세계 각국의 레드불 웹사이트에서도 마찬가지인데, 거의 모든 콘텐츠는 해당 시장과 소비자의 구미에 맞게 현지화돼 생산된다. 또 콘텐츠 내 사진과 비디오에 등장하는 레드불 후원 선수들이 입은 유니폼 등을 통해 브랜드 로고가 노출되지만, 레드불의 콘텐츠에는 집요할 정도로 레드불 제품에 관한 언급이 등장하지 않는다.

▲타깃 소비자의 니즈 콘텐츠를 일관성 있게 전달하는 레드불. Ⓒredbull.com 

브랜드 저널리즘을 통한 브랜디드 콘텐츠의 진화

이렇게 브랜드 저널리즘이라는 하나의 테두리 안에서 서로 다른 양상으로 전개된 두 브랜드의 브랜드 저널리즘은 방향성의 차이일 뿐 그 우열을 가리기는 힘들다. 코카콜라는 자사 브랜드에 관해 최고의 전문성을 갖춘 미디어를, 레드불은 독보적인 익스트림스포츠 라이프스타일 미디어를 지향한다.

그리고 이미 몇몇 국내 기업들도 브랜드 저널리즘 형식에 적극적인데 이 중 삼성전자 뉴스룸이 대표적이다.

▲한국 기업의 대표 사례인 삼성전자 뉴스룸

향후 브랜드 저널리즘 도입에 관심이 있는 기업들이 앞선 사례들에서 받아들여야 하는 점은 이 사례들이 브랜드 저널리즘을 관철해 나가는 자세와 태도이다. 브랜드 저널리즘에 기반을 두고 제작한 콘텐츠들은 SNS에서 흔히 볼 수 있는 단타성 바이럴 콘텐츠와 그 결이 다르다.

브랜드 저널리즘에 기반을 둔 콘텐츠 제작의 성공을 위해서는 긴 호흡으로 끈기 있게 브랜드의 다양한 면면을 보여 주는 우직함이 필요하고, 브랜드의 구석구석을 파고드는 집요함이 필요하다. 또한 양질의 콘텐츠 제작을 위한 경영진의 아낌없는 지원과 기다림도 필요할 것이다. 이렇게 만들어진 콘텐츠들이 축적될 때 소비자들은 브랜디드 콘텐츠의 진정성을 느끼게 되고 브랜드는 비로소 스스로 찾아오는 온전한 미디어로 자리 잡게 될 것이다.

▲ ‘긴급 속보’나 ‘단독’ 등 언론에서 사용하는 뉴스 형태를 차용해 소비자의 이목을 끄는 전략도 늘고 있다.
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올 여름 뉴욕에서 인터뷰를 했던 뉴욕타임스 네이티브 광고 에이전시 티 브랜드 스튜디오(T Brand Studio)의 부사장 아담 애스턴(Adam Aston)은 “단순하고 세련되지 않은 브랜디드 콘텐츠에서는 브랜드가 스토리의 전부가 되지만, 훌륭한 브랜디드 콘텐츠에서 브랜드는 스토리의 일부분에 머문다. 좋은 콘텐츠에서는 브랜드가 소재를 제공하고, 브랜드를 둘러싼 스토리에서 캐릭터와 내러티브가 등장한다. 브랜드 저널리즘은 이 매력적인 브랜디드 콘텐츠를 생산해 내는 효과적인 접근 방식이다”라고 얘기한 바 있다.

그의 말처럼 브랜드 저널리즘의 도입은 브랜디드 콘텐츠의 진화를 주도할 것이며 브랜드가 하나의 미디어로 거듭나는 밑거름이 되리라고 본다. 이제 막 첫걸음을 뗀 한국형 브랜드 저널리즘이 기존의 사례들을 훌쩍 뛰어넘는 사례를 만들어 내기를 기대해 본다.

Marketing Mix Modeling: 마케팅 활동의 매출 기여를 계산하는 방법

“광고가 매출을 향상시켰는가?” 마케터라면 한 번쯤 들어 봤거나 고민해 봤을 질문이다. 물론 대부분의 경우 광고를 비롯한 각종 마케팅 활동은 매출에 긍정적 영향을 준다. 그렇다면 질문을 바꿔 “광고 투입이 매출에 구체적으로 얼마나 기여했는가?”, “매체별로는 얼마의 효과가 있었나?”, “효과뿐 아니라 효율이 높은 활동은 무엇인가?”라고 묻는다면 바로 대답하기가 쉽지 않다. 마케팅의 효과를 매출이라는 숫자로 변환해 봐야 알 수 있는 것들이기 때문이다. 쉽지 않은 문제지만 다행히도 충분한 데이터를 갖추고 있다면 이 난감한 질문에 대답하는 것이 불가능하지 않다. 예를 들어, 이번 달 매출이 지난달 대비 증가했는데 가격, 환경 등에는 변화가 없었고 TV CF 집행을 늘렸던 것이 유일한 차이라면 TV CF가 매출을 끌어올렸다고 결론 지을 수 있다. 여기에 늘어난 TV CF 집행 비용을 함께 살피면 TV CF의 효율(비용 대비 효과)도 계산할 수 있다. 이와 같은 분석을 다양한 매체나 마케팅 활동에 일회성이 아닌 대표성 있는 숫자로 효과를 정의하고, 이를 통해 향후 집행 배분 방향성까지 도출해 보는 것이 ‘MMM(Marketing Mix Modeling)’이다. 어떻게 가능할까? 기본적으로는 매출과 다양한 마케팅 활동 간 상관관계를 동시적으로 분석하는 것에서 출발하며, 일반적으로 회귀분석 같은 통계적 기법이 활용될 수 있을 것이다(회귀분석은 분석과 해석이 용이한 장점이 있어 다양한 분야에서 폭넓게 활용돼 온 모델링 기법이다).

하지만 이때 광고와 그로 인한 효과 사이의 현실을 정교하게 반영하기 위해서는 조금 더 복잡하지만 진보된 방식을 고려할 필요가 있다. 예를 들어, 일반적인 선형 회귀 모형을 쓰게 되면 광고 투입을 늘리면 늘릴수록 일정 배율로 매출이 늘어날 것이라고 가정하게 된다. 하지만 현실 세계는 그렇지 않은 경우도 많다. 투입이 늘어날수록 효용의 증가량이 점차 감소하는 이른바 ‘한계효용 체감의 법칙’이 광고 효과에도 엄연히 작용하고 있을 수 있다. 또한 각 마케팅 채널은 서로 간에도 복잡하게 얽힌 채로 영향을 주고 받을 것임을 예상할 수 있지만, 일반적인 선형 모형만 가지고는 이것을 반영하고 분석하기가 어렵다. 이러한 점들을 극복하기 위해 MMM 분석에는 생각보다 다양하고 고도화된 기법이 동원되며, 문제 상황마다 적합한 방식을 찾아 나가게 된다.

분석 기법 못지않게 중요한 부분이 분석을 위한 재료, 즉 데이터다. 여기서 잠깐, 광고 효과를 분석하려면 광고 집행 내역과 매출 데이터만 있으면 될까? 그렇지가 않다. 매출에는 광고 외에도 가격이나 시장 환경 등 다양한 변수가 동시에 영향을 줄 것이라 예상할 수 있으며, 모델링에 사용되는 데이터 역시 다양하고 상세할수록 현실을 충분히 반영해 신뢰성 높은 결과를 얻을 것이라는 점을 추측할 수 있다. 여기에 긴 기간에 걸쳐(통상적으로 2년 이상) 마케팅 활동과 그로 인한 효과가 충분히 녹아 있는 데이터일수록 분석의 정확도는 높아질 것이다.

모델링이 탄탄하게 이뤄졌다면 그 다음은 궁금한 점들을 확인해 보는 단계다. 각 마케팅 활동이 매출을 얼마나 일으켰는지 확인해 보고, 시뮬레이션을 통해 마케팅 활동별 투입량과 그에 따른 효과를 계산하거나 어느 정도가 가장 적정한 투입 규모인지도 가늠해 볼 수 있다. 경우에 따라서는 최적화 방법론을 통해 전체 마케팅 예산을 어떻게 나누면 좋을지, 또 그렇게 했을 때 기대할 수 있는 효과는 얼마나 될지를 수량화하는 것도 가능하다.

복잡한 방법론과 충분한 데이터, 지난한 분석 과정 등 다소의 코스트가 필요하기는 하지만, 마케팅 효과를 매출로 환산해 다각도로 살펴보고, 이후 마케팅 효과를 높이기 위한 정교한 정보가 필요하다면 MMM을 고려해 보자.

전체 매출을 마케팅 활동별로 구분해 효과 및 효율 분석.

투입량에 따른 매출 반응 분석.

3Screen Optimizer: TV와 디지털 최적의 조합 찾기

“TV 캠페인을 하려고 하는데, 디지털도 같이 하는 게 좋을까요? 그렇다면 디지털 예산은 어느 정도 쓰는 게 좋을까요? 그렇게 믹스하면 TV와 디지털을 합친 통합 효과는 얼마나 될까요?”

근래에 다수의 미디어 담당 실무자들로부터 클라이언트의 연이은 질문에 답변하기가 어렵다는 얘기를 자주 듣는다. TV와 디지털의 통합 효과, 이것을 측정하기 위해서는 두 매체에 공통된 기준이 있어야 하는데  지금까지는 마땅한 기준이 존재하지 않았다. TV는 오래 전부터 GRP·Reach 등을, 디지털은 View·Impression·Click 수 등의 단위를 각각 사용하고 있기 때문이다. 디지털 동영상의 광고비가 지속적으로 증가하고 있는 현 시점에서 TV와 디지털 동영상의 효과를 동일 기준으로 측정하고 통합 효과를 산출할 수 있는 솔루션에 대한 절실함, 이것이 3스크린 옵티마이저(3Screen Optimizer)를 개발할 수밖에 없었던 이유다.

TV와 디지털의 광고 효과를 측정하기 위해서는 TV, PC, 모바일을 모두 이용하는 패널, 즉 3스크린 싱글소스 패널이 필요하다. 이번 시스템 개발을 위해서 약 5년 전부터 3스크린 싱글소스 패널을 구축해 체계적으로 관리해 온 닐슨사와 공동으로 광고 효과 조사를 실시했다. 3스크린 싱글소스 패널을 기반으로 각 스크린별로 노출되는 효과를 측정하고, 통합 효과 산출을 위한 스크린 간 중복률을 계산할 수 있다.

3스크린 싱글소스 패널.

이렇게 측정된 TV, PC, 디지털의 스크린별 광고 데이터를 동일하게 Spending, GRP, Reach, A.F(평균 빈도), Impression으로 산출한다. 광고 효과 산출은 각 스크린 단위뿐 아니라 TV와 PC, TV와 모바일, PC와 모바일 등 스크린 간 조합 단위로도 산출하게 된다. 광고 효과 산출은 동영상 광고를 집행하는 약 700~800개 클라이언트의 브랜드 단위까지, 매체의 경우는 지상파 3개, 케이블TV 56개, 디지털 6개 채널까지 커버한다. 특히 중요한 점은 3스크린 광고 데이터는 1년 365일 지속적으로 축적될 계획이라는 것이다. 향후 누적돼 가는 데이터는 본 시스템을 유지하고 발전시키는 데 기본 원동력이 될 것이다.

3스크린 조사 커버리지.

다음 단계는 트랙킹 데이터를 바탕으로 통합 효과 최적화 모델링을 하는 것이다. 통합 효과 최적화 모델링이란 TV와 PC, 모바일 광고를 집행할 때 최고의 효과가 기대되는 스크린 간 적정 믹스율을 찾는 과정이다. 이 작업은 국내외 전문 연구 인력이 투입돼 개발된 ‘닐슨 K 모델링’으로 수행됐다. 특히 현업 활용도를 높이기 위해서 성 및 연령을 조합해 총 135개 타깃까지 모델링 작업을 수행했고, 각 타깃별 최적화가 가능한 시스템을 구현할 수 있었다.

3스크린 옵티마이저의 가장 큰 장점은 미디어 플래너들이 직접 설계해 실무 지향적으로 세부 기능이 구현됐다는 점일 것이다. 시스템은 이용 행태, 최적화, 트랙킹, Raw 데이터의 4가지 메뉴로 구성돼 있다. 가장 핵심적 기능은 최적화와 트랙킹이다. 최적화는 통합 효과를 예측하고 최적의 믹스율을 산출하는 기능으로, 트랙킹은 TV와 디지털의 광고 효과 실측값을 분석하는 기능으로 구현돼 있다.

3스크린 옵티마이저의 핵심 기능.

최적화는 TV와 디지털 간 최적의 배분율을 산출하는 기능이며, 플래닝 활용도를 높이기 위해서 옵션을 다양하게 구현했다. 기본적으로는 정해진 예산 기준으로 통합 Reach1+/3+를 최대로 높이기 위한 최적 배분율 산출, 반대로 통합 Reach 목표를 달성하기 위해 필요한 적정 예산을 산출하는 최적화 기능도 있다. 또한 플래너나 클라이언트가 정해 준 임의의 배분율 값으로도 시뮬레이션이 가능하게끔 해 시스템 결과와 비교해 볼 수 있게 했다. 스크린 단위의 최적 믹스와 함께 채널 단위의 최적 믹스율도 산출할 수 있게 기능을 구현했다.

트랙킹은 TV, 디지털 통합 광고 효과를 실측하고 분석하는 기능이며, 자사가 대행하는 클라이언트뿐 아니라 동영상 광고를 집행하는 모든 클라이언트가 효과 측정 대상이 된다. 따라서 자사의 집행 결과뿐 아니라, 경쟁사의 집행 결과를 같이 비교해 분석해 볼 수 있다. 또한 1스크린, 2스크린, 3스크린, 디지털 채널 단위까지 세부적으로 광고 집행 결과를 산출할 수 있어 분석의 스펙트럼을 최대한 다양화했다고 할 수 있겠다.

3스크린 옵티마이저 개발로 가장 기대되는 점은 무엇보다 통합 광고 집행 ROI를 제고할 수 있다는 점일 것이다. 한정된 예산 기준의 통합 효과 최대화 또는 캠페인 목표를 달성하기 위한 예산 최적화, 이 두 가지를 실질적으로 가능케 해 클라이언트의 투입 예산을 최대한 절감할 수 있게 해 준다.

짧지 않은 시간과 노력의 투자로 개발된 본 시스템이 발전적으로 유지되기 위해서는 데이터의 연속성이 반드시 필요할 것이다. 하루가 다르게 급변하고 있는 미디어 트렌드를 적절하게 반영하기 위해서는 지속적 데이터 확보와 체계적 축적이 필요하다. 본 시스템은 1년 365일 광고 모니터링으로 데이터의 연속성을 확보하고 있으며, 이를 기반으로 끊임없이 진화할 수 있는 살아 있는 시스템이 될 것이다.

누적되는 데이터 기반의 최적 모델링 업그레이드.

The Cheil Media Dash Board: 캠페인 현황을 실시간으로 한눈에!

“미디어 환경이 디지털 중심으로 변화했다”라는 말은 단순히 스마트폰 보급 확대에 따른 모바일 이용자가 늘어났다는 것이 아닌 콘텐츠에 대한 반응이 그 어느 때보다 즉시성과 폭발성을 지닌다는 의미이다. 기존에는 TV를 중심으로 대규모 노출을 통한 소비자 인식 변화에 초점을 맞춘 ‘AIDMA의 시대’였다면 지금은 다양한 터치 포인트 자극을 통해 즉각적으로 구매로 연결 가능한 ‘Search-Shop-Share’의 시대라고 할 수 있다. 소비자 인식 및 태도 변화를 위한 다양한 터치 포인트가 존재하고, ATL과 디지털이 상호 복합적으로 작용하는 오늘날의 미디어 운영은 과거와 달리 어떤 접점에서 소비자 자극이 일어나고 있는지 실시간으로 확인할 수 있어야 한다.

이에 제일기획에서는 업계 최초로 ‘The Cheil Media Dash Board’라는 대시보드를 구축했다. 광고비부터 마케팅 효과까지 캠페인 집행 현황을 실시간으로 웹에서 확인할 수 있는 시스템이다.

좀 더 자세히 설명하면 첫 번째 중요한 특징은 ATL뿐만 아니라 디지털 운영 현황을 한눈에 확인할 수 있다는 점이다. 과거에는 ATL 중심으로 집행해 디지털을 아예 집행하지 않거나 소액으로 집행했기 때문에 대규모 광고비 집행이 있었던 TV 중심의 미디어 집행 효과만 관심이 높았고, 디지털은 크게 관심이 없었다. 또한 오랜 시간 집행을 해 오면서 집행 효과 관련 풍부한 자료와 다양한 분석을 했던 TV와 달리 디지털은 단기간에 급부상하면서 이해 당사자인 매체사와 대행사가 아닌 제3의 조사 기관 자료가 부족했던 것도 현실이었다.

대시보드 예시 화면.

하지만 이제 디지털은 3조 원이 훌쩍 넘는 시장이고, 모바일의 경우는 미디어 환경 변화에 가장 큰 혜택을 받아 매년 급성장해 2016년에는 지상파 TV를 넘어 광고 시장 내 2위 매체로 올라섰기 때문에 더 이상 디지털을 보조 매체로 바라보고 관련 효과를 소홀히 할 수 없는 시대가 됐다. 이에 The Cheil Media Dash Board에서는 ATL뿐만 아니라 디지털 광고비 및 집행 현황을 한눈에 확인할 수 있도록 구성했다.

또한 자사뿐 아니라 경쟁사 현황도 동시에 확인 가능하기 때문에 좀 더 효과적으로 활용할 수 있다.

두 번째는 언제나 최신 데이터로 조회 가능하다는 점이다. 기존 미디어 관련 지표들은 분석 시점에 따라 지표가 산출돼 항상 최신 데이터인 것은 아니었다. 하지만 The Cheil Media Dash Board에서는 매일 실시간 데이터 크롤링을 통해 광고비부터 마케팅 효과까지 최신 DB로 자동 갱신되며, 언제 조회하더라도 사용자가 조회하는 시점에 따라 가장 최신 데이터를 확인할 수 있다는 장점이 있다.

세 번째는 실시간 트래킹이 가능하다는 점이다. 기존에는 데이터를 분석해야만 KPI 달성 현황을 확인할 수 있어 관리에 공을 들이지 않으면 문제 상황 발생 시 타이밍이 늦은 경우가 발생하기도 했다. The Cheil Media Dash Board에서는 언제나 최신 데이터로 캠페인 집행 현황을 확인할 수 있어 클라이언트 KPI 달성 현황 역시 손쉽게 확인할 수 있고, 문제 상황 발생 시 관련 부서와 바로 협의 및 해결이 가능한 선순환 방식의 프로세스가 가능해 보다 안정적으로 KPI를 관리할 수 있다.

네 번째 중요한 특징은 실시간 캠페인 최적화가 가능하다는 점이다. 과거에는 캠페인 집행 후에 미디어 및 마케팅 효과를 분석해 향후 캠페인 미디어믹스를 최적화하는 데 적용시켰다. 하지만 The Cheil Media Dash Board에서는 온에어 1주일 후부터 주차별 브랜드 지표 조사를 실시해 어떤 접점에서 소비자 자극이 일어나고 있는지 실시간으로 확인이 가능하다. 주차별 미디어 믹스 변화에 따른 브랜드 지표 변화도 동시에 분석 가능해 이를 바탕으로 차주 캠페인에 적용할 수 있다.

이를 통해 캠페인 집행 중에도 항상 캠페인 최적화가 가능하기 때문에 운용의 묘를 살려 최대 효과를 확보할 수 있다. 다만 주별 조사의 경우 특성상 리소스가 많이 투여되기 때문에 한 번에 모든 클라이언트를 진행하기 어렵다. 현재는 일부 클라이언트를 대상으로 시범적으로 시행하고 있으며 점차 조사 대상을 확대할 예정이다.

다섯 번째 특징은 클라이언트별 최적화된 맞춤 서비스 제공이 가능하다는 점이다. 모든 클라이언트가 하나의 지표만 바라보고 캠페인을 운영하지는 않는다. 클라이언트별로 캠페인 상황에 따라 중요하게 생각하는 지표와 우선 순위는 다를 수밖에 없다. 이를 무시하고 모든 사용자에게 동일한 화면을 제공하면 관심도가 낮은 데이터를 먼저 확인해야 하는 불편함이 존재할 수 있기 때문에 이러한 문제를 해결하고자 위젯 형태로 시스템을 개발했다.

원하는 위치로 이동이 가능한 위젯의 장점을 살려 모든 사용자가 대시보드를 좀 더 편리하게 이용할 수 있게 클라이언트별 캠페인 특성에 맞춰 화면 구성을 최적화했다. 특히 위젯별로 산출되는 다양한 자료는 모두 엑셀 파일로 다운로드가 가능하게 구현해 업무 편리성을 더욱 강화했다.

여섯 번째로는 캠페인 관리의 투명성이 더욱 강화됐다는 점이다. 기존에는 데이터 분석 시점에 따라 시차가 있는 자료를 가지고 커뮤니케이션했기 때문에 잘못 인지할 수 있는 부분이 발생했다. The Cheil Media Dash Board는 실시간으로 캠페인 운영 현황이 클라이언트-AE-플래너-바이어 등 모든 사용자에게 동일하게 제공되기 때문에 기존 분석/커뮤니케이션 시점에 따라 오인지할 수 있는 부분이 사라져 좀 더 투명하고 빠르게 캠페인을 운영 및 관리할 수 있게 됐다.

이처럼 The Cheil Media Dash Board는 사용자에게 최적화된 구성으로 ATL부터 디지털까지 캠페인 운영 현황을 한눈에 확인할 수 있도록 구성됐으며, 자사뿐만 아니라 경쟁사도 동시에 분석이 가능하다. 또한 주차별 브랜드 지표 조사를 통해 최적화된 캠페인 운영이 가능하고 캠페인 효과를 극대화할 수 있기 때문에 The Cheil Media Dash Board를 활용해 제일기획 미디어에 대한 고객 만족도가 한 단계 더 높아지기를 기대해 본다.